对于农机企而言，今年开年突如其来的疫情，几乎改变了去年年底做年度规划时的所有预想。3月份疫情尚未完全消除，绝大多数企业开工延迟，且受原材料供应不足、配套企业开工滞后、运输物流不畅、人员返岗时间不一等因素制约，企业经营活动面临大幅调整，随时考验着企业的应变能力。

不经意间，全国春耕的大幕已经全面展开，农时贵如金，劳动者们必须抢抓时机，备耕、施肥、灌溉、耕耘……为夏粮丰收做足准备。恰在此时，开工即旺季，农机行业当年的第一个传统旺季也会到来，在特殊的疫情环境下，做到生产、服务两不误，对于每个企业都是一次年度大考。常言说，既要“踏实赶路”，也要“抬眼望天”，做好眼下经营工作的同时，我们要全面思考全年经营节奏的调整思路，确保全年业绩不滑坡，具体看来，农机企业启动三大革新已经势在必行。

说到产业结构优化，全球最经典的案例出现在通用(GE)这一世界500强顶尖企业的发展历程中。1980年，杰克·韦尔奇(Jack Welch)成为GE的CEO，这家公司的创始人大名鼎鼎的托马斯·阿尔瓦·爱迪生(Thomas Alva Edison)，到韦尔奇当CEO时，这家公司已经有近百年历史了，当时，GE的经营范围广泛，从航天飞机零部件到家用电器，几乎无所不包。

有一天，韦尔奇坐在办公桌前，面前摆放着一堆等待他签名的文件，在他签同意前，文件上已经有16个人都签同意了，他傻在了那里——他说如果签不同意，那前面16个人算什么？如果签同意，那又算什么？他发现当时的GE已经变成一家过分多元化、官僚主义严重、运转缓慢的大型公司。

为此，他去请教著名的管理学家彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)。德鲁克说，如果他手拿着一堆钱要买GE的业务，他只会买市场占有率排第一和第二的业务。韦尔奇恍然大悟，回去后他问每一个业务部的老总，GE的业务在行业中排第几？如果排第三及以后，那业务就要砍掉。

5年时间，GE围绕着“数一数二战略”进行瘦身化和集约化改革，当时，GE在全球公司的市值排名中是第十名，到韦尔奇退休时已经是第一名，并且GE公司12个事业部中的9个事业部，单独拿出来成立一家公司，都可以进世界500强。

这个案例对于所有企业都有着积极的警示意义，尤其对处于转型调整期的所有农机企业而言，如何在日趋饱和、存量竞争明显、利润摊薄的市场竞争大势下实现长足发展，必须要思考经营结构尤其是产品结构的设计、取舍和优化、升级，要明确自己的核心业务在哪儿？当前在市场竞争的位置如何？企业的主打产品是什么？产品优势在哪儿？是精而专，还是多而杂？是在做专一产品还是全程机械化解决方案，还是全面机械化解决方案？面对一系列的问题，我认为有些企业适合做加法，有些企业适合做减法，要根据自身综合实力来灵活调整。

面对今年疫情的巨大影响，所有农机企业都必须重新审视自身的优势所在，尤其是产品力优势，要持续创新，聚焦主打产品，打造独具卖点的热销品和爆品，成为行业内“数一数二”的产品，确切地说，该项工作对于任何一家农机企业都已经是时间紧急，需求迫切，时不我待。

三角带厂家——联农在这期间，着眼未来农机配件发展，及时调整公司产品结构的变化，由2019年着重推广红标升级三角带，改变为主推红标和黄标三角带。因为疫情的影响，今年农机手跨区作业的概率应该会与以往减少很多。那么，对于三角带的使用时间也会减少，损耗也就减少。大家也不愿意买太贵的，愿意买基本能满足用户需求的即可。那黄标联农三角带是大家不二选择。

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